Strategie & Zielsystem

In der Strategieentwicklung zeigen sich grosse Unterschiede zwischen dem Profit- und dem Nonprofit-Sektor. Die Voraussetzungen sind gänzlich verschieden, und deshalb sind auch Abläufe und Aufgaben der Strategieentwicklung unterschiedlich.

Zwei Welten müssen zusammengebracht werden. Auf der einen Seite die «Mission» der Organisation, die ihre Existenz begründet und an deren Erreichung sie gemessen wird.
Auf der anderen Seite die Notwendigkeit, so zu agieren, dass die Organisation überlebt. Dies kann eine finanzielle Aufgabe sein, ist aber auch eine Frage der Mobilisierung von Freiwilligen.

Hauptsächlich für diesen Bereich «Strategie» wird das CEPS als Austauschpartner für Entwicklungsprozesse herangezogen. Für eine erste unverbindliche Besprechung und Kurzeinschätzung der Fragestellung und des einzugehenden Prozesses stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

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Robert Schmuki
Leiter Weiterbildung und Wissenstransfer
Steinengraben 22
4051 Basel

Tel: 061 207 56 26

In den meisten NPO gibt es vier Elemente, die die übergeordnete Zielsetzung, die Mission definieren:

1.   Der Stiftungszweck in der Stiftungsurkunde oder die Zweckformulierung in den Vereinsstatuten.

2.   Die Vision, was man mit der Arbeit konkret erreichen will.

3.   Die Werte der Organisation.

4.   Die rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen der Arbeit.

Jede Strategie basiert auf dieser Gesamtmission. Zwei der vier Elemente sind gegeben, zwei sind frei formulierbar. Doch weder Vision noch Werte können einfach von einem Teil der Organisation bestimmt werden. Wie bei vielen wichtigen Aufgaben in NPO, steht der partizipative Prozess im Zentrum der Arbeit. Oft wird festgestellt, dass nicht das fertige Strategiepapier der grosse Gewinn für die NPO war, sondern die damit verbundene Auseinandersetzung in den Teams und Gremien.

Die Kernaufgabe der Organisation ist es, die strategischen Ziele in konkrete Handlungsschritte umzusetzen. Hier gibt es zwei Planungsebenen. Auf der einen Seite müssen die Visionen, ideele und wirtschaftliche, in eine Form gebracht werden, die für die Planung der täglichen Arbeit greifbar ist. Dies geschieht meist in Form von Zielsystemen, in denen die Oberziele in mittlere Ziele, diese wiederum in Detailziele und letztere in konkrete Arbeitsschritte aufgeteilt werden.

Auf der anderen Seite ist die fachliche Arbeit mit einer "Theory of Change" und, daraus abgeleitet, mit einem konkreten Wirkungsmodell zu hinterlegen. Daraus lassen sich jene Indikatoren ableiten, die darauf hinweisen, ob die Arbeit jene Wirkung erzielt, die man sich erhofft hat.

Beide Ebenen der Planung sind an einzelnen Punkten voneinander abhängig. Sie sind jedoch nicht deckungsgleich.

  • Eschenbach, Rolf / Horak, Christian / Meyer, Michael / Schober, Christian (Hrsg.). Management der Nonprofit-Organisation, 3. Auflage, Stuttgart 2015, ISBN 978-3-7910-3455-3
  • Voggensperger, Ruth C. (Hrsg.). Gutes besser tun, Bern 2004, ISBN 978-3-258-06728-5
  • Simsa, R. / Meyer, M. / Badelt, Ch. (Hrsg.). Handbuch der Nonprofit-Organisation, 5. Auflage, zu Ziele und Zielsysteme, Stuttgart 2013, ISBN 978-3-7910-3191-0